수백 건의 상장을 실제로 옆에서 본 사람들은 결국 무엇을 알고 있을까요.
이 질문에 "요령"이라고 답하면 틀립니다. 거래소 정책은 계속 바뀌고, 작년의 요령은 올해 통하지 않습니다.
남는 것은 요령이 아니라 패턴입니다.
어떤 프로젝트가 상장 뒤에도 시장을 유지했고, 어떤 프로젝트가 그러지 못했는지가 반복될 때 보이는 공통점입니다.
숫자가 쓸모 있는 이유는 크기가 아니라 반복입니다
FD인터내셔널은 300건 이상의 거래소 시장진입을 지원해 왔습니다.
이 숫자는 그 자체로는 아무것도 증명하지 않습니다. 쓸모 있는 이유는 하나입니다.
같은 실수를 수백 번 볼 기회가 있었다는 것입니다.
300번의 시장진입이 있었다는 것은 그 과정에서 300번 이상 서로 다른 조건을 마주했다는 의미에 더 가깝습니다.
프로젝트마다 사업이 달랐습니다. 토큰 구조도 달랐습니다. 재단의 자본도 달랐고, 투자자의 성격도 달랐으며, 상장 당시 시장상황과 유동성도 달랐습니다.
한두 건에서는 우연과 원인을 구분할 수 없습니다.
예산이 컸는데 잘 안 된 경우, 예산이 작았는데 잘 된 경우가 한 번씩 있으면 운으로 보입니다. 그런데 그 조합이 수십 번 반복되면 운이 아니라 구조라는 것을 알게 됩니다.
결과를 가른 것은 예산도 규모도 아니었습니다
먼저 결과를 가르지 않았던 것부터 말씀드리는 편이 정확합니다.
예산의 크기는 결과를 가르지 않았습니다.
거래소의 크기도 가르지 않았습니다.
커뮤니티 인원수도, 백서의 두께도 마찬가지였습니다.
결과를 가른 것은 상장 전에 내린 판단의 질이었습니다.
더 정확히는, 상장을 결정하기 전에 어떤 질문에 답을 갖고 있었느냐였습니다.
이 토큰이 사업에서 무엇을 하는가.
그것을 쓸 사람이 지금 몇 명인가.
그 사람이 이 시장에 올 수 있는가.
상장 뒤 시장을 누가 유지하는가.
답이 있었던 프로젝트는 작은 시장에서 시작해도 유지됐고, 답이 없었던 프로젝트는 큰 시장에 올라가도 유지되지 않았습니다.
이 네 질문은 거래소 심사팀이 묻는 질문과 거의 같습니다. 우연이 아닙니다. 심사팀도 같은 패턴을 반복해서 보기 때문입니다.
판단이 어긋난 자리에는 순서 착오가 있었습니다
판단이 어긋난 경우를 모아보면 네 가지 순서로 정리됩니다. 어느 것도 나쁜 의도에서 나오지 않습니다. 순서가 바뀌었을 뿐입니다.
토큰부터 만든 경우. 사업이 정리되기 전에 토큰이 먼저 발행됐습니다. 발행량과 배분은 정해졌는데 토큰이 사업에서 하는 일은 나중에 찾기로 했습니다. 상장 뒤 살 이유가 비어 있었던 프로젝트의 대부분이 이 순서였습니다.
기술부터 개발한 경우. 자체 체인, 복잡한 컨트랙트, 넓은 온체인 범위. 만들 수 있는 것을 먼저 만들고 필요한지는 나중에 물었습니다. 상장 시점에 개발 자원은 소진돼 있고, 연동 대응에 붙일 개발자가 없었습니다.
투자유치를 성공으로 착각한 경우. 라운드가 채워진 날을 목표 달성으로 여겼습니다. 그런데 그 조건에 들어 있던 해제 일정이 상장 뒤 유통량으로 돌아왔고, 시장이 그 물량을 받아낼 준비는 돼 있지 않았습니다.
거래소 상장부터 생각한 경우. 상장을 목표로 두고 나머지를 상장 준비물로 취급했습니다. 상장은 됐고, 그날 이후 무엇을 해야 하는지는 아무도 정해두지 않았습니다.
네 가지 중 하나만 있는 프로젝트는 드물었습니다. 하나가 있으면 나머지가 따라오는 경우가 많았습니다.
순서 착오는 하나의 실수가 아니라 하나의 습관이기 때문입니다.
반복에서 남은 원칙은 새롭지 않습니다
새롭지 않다는 점이 오히려 근거입니다. 수백 번 반복해서 같은 결론에 이르렀기 때문입니다.
첫째, 거래소는 프로젝트를 성공시켜주는 장소가 아닙니다. 이미 준비된 프로젝트가 시장에 진입하는 장소에 더 가깝습니다. 다만 더 큰 투자유치를 위해 거래소를 먼저 상장해야 한다면 그 방향성도 존중될 수 있습니다. 그 경우에도 준비의 질문은 사라지지 않고 순서만 바뀝니다.
둘째, 상장 전에 답해야 할 질문은 거래소에 관한 것이 아니라 사업에 관한 것입니다. 살 이유, 살 사람, 살 경로, 유지할 사람. 이 네 답이 있으면 거래소 선택은 뒤따라옵니다.
셋째, 하지 않는 결정도 결과를 가릅니다. 지금 상장하지 않기로 한 프로젝트가 나중에 더 나은 조건으로 진입하는 경우를 봤습니다. 반대로 준비 없이 들어간 기록은 지워지지 않았습니다.
넷째, 상장은 끝이 아니라 운영의 시작입니다. 상장일까지의 계획만 있던 프로젝트와 그 이후의 계획이 있던 프로젝트는 같은 시장에서 다른 결과를 냈습니다.
경험은 답을 복사하기 위해 있는 것이 아닙니다
여기서 한 가지를 분명히 해야 합니다.
반복된 경험이 쌓일수록 FD가 더 분명하게 알게 된 것은 하나의 공식을 모든 곳에 적용하면 안 된다는 사실입니다.
이전에 잘됐던 전략을 기억하는 것은 중요합니다. 하지만 왜 잘됐는지까지 기억해야 합니다.
실패했던 방법도 마찬가지입니다. 그 방법 자체가 항상 잘못된 것이 아니라 당시 프로젝트와 시장의 조건이 맞지 않았을 수도 있습니다.
그래서 경험은 정답을 저장하는 것이 아니라 판단할 수 있는 사례와 기준을 늘리는 과정에 가깝습니다.
경험이 많다는 것은 같은 답을 더 빠르게 주는 것이 아닙니다. 더 많은 가능성 가운데 지금 이 프로젝트에 맞는 답을 더 정확하게 구분할 수 있다는 것입니다.
이 원칙이 자문의 형태를 정합니다
이 패턴을 알고 나면 자문의 형태가 정해집니다.
견적서를 먼저 만들 수 없습니다. 어느 거래소로 갈지를 먼저 말할 수 없습니다.
먼저 물어야 하는 것은 위의 네 질문이고, 그 답에 따라 지금 할 일과 하지 않을 일이 갈립니다.
자본조달을 지원하며 본 것도 같습니다. 조달 규모가 큰 프로젝트가 아니라, 조달 조건이 상장 이후 유통량과 맞물려 있던 프로젝트가 시장을 유지했습니다.
그래서 FD인터내셔널은 더 큰 실행보다 더 나은 판단을 먼저 놓습니다.
실행이 작아서가 아니라, 판단이 틀린 실행은 크기와 무관하게 같은 자리로 돌아오는 것을 반복해서 봤기 때문입니다.
지금 우리 이야기 같다면 아직 고칠 수 있다는 신호입니다
네 가지 순서 착오 중 하나가 지금 우리 프로젝트의 이야기처럼 읽힌다면, 그것은 나쁜 신호가 아니라 아직 고칠 수 있다는 신호입니다.
상장 전이라면 순서를 바꾸는 데 비용이 거의 들지 않습니다.
상장 뒤라면 되돌릴 수 있는 것부터 구분하면 됩니다.
예산이나 거래소의 크기를 정하기 전에, 위의 네 질문에 먼저 답하는 것. 그것이 이 글이 권하는 순서입니다.