리브랜딩을 결정한 팀이 가장 먼저 하고 싶어 하는 일은 발표입니다.
새 이름과 새 방향을 알리고 나면 정말로 새로 시작하는 느낌이 듭니다.
그런데 리브랜딩을 하면 기존 토큰과 투자자와 거래소는 어떻게 되느냐는 질문에는 그 발표가 답하지 않습니다.
FD인터내셔널의 답부터 말하면, 새로 시작할 수 있는 것과 이어받아야 하는 것은 다르고, 리브랜딩은 뒤쪽 목록에서 시작합니다.
되돌릴 수 없는 것은 세 가지로 정리됩니다
프로젝트가 뒤로 갈수록 방향을 수정하는 비용이 커지는 이유는 세 가지입니다.
이미 토큰을 배분한 뒤 토큰 경제구조를 수정하려면 투자자와 이해관계를 다시 조정해야 합니다.
이미 시장에 유통된 토큰은 처음 상태로 되돌릴 수 없습니다.
이미 거래소에 상장된 이후에는 프로젝트의 문제들이 시장가격과 투자자의 판단에 직접 반영될 수 있습니다.
이 세 문장은 처음 시작하는 프로젝트에 서두르지 말라는 뜻으로 쓰입니다.
리브랜딩을 생각하는 프로젝트는 이 세 문장의 반대편에 서 있습니다.
이미 배분했고, 이미 유통되었고, 이미 상장되어 있습니다.
그래서 같은 세 문장이 리브랜딩에서는 "이어받아야 하는 것의 목록"이 됩니다.
| 이어받는 것 | 무엇이 남는가 |
|---|---|
| 투자자와의 이해관계 | 배정량과 해제조건과 그때 약속한 것들은 새 이름 아래에서도 그대로입니다 |
| 이미 유통된 물량 | 누가 얼마를 어떤 단가에 들고 있는지는 새 백서가 바꿔 주지 않습니다 |
| 거래소와 그 시장의 판단 | 상장 이후 쌓인 거래 기록과 그 시장 참여자들의 기억은 새 로고와 함께 지워지지 않습니다 |
이 셋은 새로 설계할 수 없습니다. 이어받아야 합니다.
리브랜딩이 새로 설계할 수 있는 것은 그 바깥에 있습니다. 사업의 정의, 토큰이 새 사업 안에서 맡는 역할, 다음에 갈 시장. 그리고 이름입니다.
새로 설계하는 것은 이어받는 것 위에 얹힙니다.
이어받는 것을 모른 채 새로 설계하면 새 설계가 이어받은 것과 충돌하고, 충돌은 발표 뒤에 드러납니다.
목록을 먼저 적어야 리브랜딩의 비용이 보입니다
리브랜딩의 비용을 디자인이나 개발 비용으로 계산하는 경우가 있습니다.
실제 비용은 위의 세 항목에서 나옵니다.
투자자에게 새 방향을 설명하고 기존 조건 안에서 동의를 얻는 데 드는 시간.
유통된 물량의 보유자들이 새 방향을 어떻게 받아들일지에 따라 달라지는 시장의 반응.
거래소가 프로젝트의 변화를 어떻게 검토할지에 따라 달라지는 일정.
이 셋은 발표 이후에 청구서처럼 도착하는데, 발표 전에는 눈에 보이지 않습니다.
그래서 순서가 중요합니다.
발표를 먼저 하고 목록을 나중에 적으면 목록의 각 항목이 발표 이후에 하나씩 문제로 돌아옵니다.
목록을 먼저 적고 발표를 나중에 하면 각 항목에 무엇을 어떻게 알릴지가 발표 안에 미리 들어갑니다.
같은 리브랜딩이 순서 하나로 다른 일이 됩니다.
목록은 프로젝트 자신의 말로 적어야 합니다
"투자자 이해관계"라고 적는 것이 아니라, 어느 투자자에게 어떤 조건이 걸려 있고 그중 새 방향과 충돌하는 것이 무엇인지를 적습니다.
"유통된 물량"이 아니라, 지금 어느 거래소에 얼마가 유통되어 있고 다음 해제가 언제인지를 적습니다.
"거래소의 판단"이 아니라, 그 거래소가 프로젝트의 변화를 알게 되는 경로와 시점을 적습니다.
이렇게 적으면 목록이 길어집니다. 길어진 목록이 리브랜딩의 진짜 크기입니다.
투자구조가 유통량으로, 유통량이 유동성으로, 유동성이 시장으로 이어지는 연쇄는 리브랜딩 시점에 이미 한 바퀴 돌아 있습니다.
그래서 새 방향이 그 연쇄의 어디에 닿는지를 목록으로 미리 알아야 합니다.
바꿔야 할 이유가 그 목록보다 큰지가 마지막 판단입니다
목록이 완성되면 마지막 판단이 남습니다.
방향을 바꿔야 하는 이유가 이 목록이 요구하는 비용보다 큰가.
이 판단은 목록 없이는 내릴 수 없습니다. 목록 없이 내린 결정은 이유만 보고 비용을 보지 않은 결정입니다.
그리고 이 판단의 결과가 "바꾸지 않는다"일 수 있습니다.
목록이 너무 길거나, 그중 한 항목이 새 방향과 정면으로 충돌하거나, 이유가 생각보다 작았거나.
그때는 지금의 이름과 구조 안에서 고칠 수 있는 것을 고치는 편이 낫습니다.
리브랜딩을 하지 않기로 하는 것은 실패가 아니라 목록을 읽은 결과입니다.
다만 하지 않기로 했다면 어떤 조건이 되면 다시 볼지를 함께 적습니다. 하지 않는 것에도 다음 계획이 있어야 합니다.
발표 전에 적은 목록은 종이 한 장, 발표 후에 알게 된 목록은 청구서입니다
가장 저렴하게 실수를 수정할 수 있는 시점은 실행하기 전입니다.
리브랜딩에서 실행은 발표입니다.
이어받아야 하는 것 세 항목을 자기 프로젝트의 말로 먼저 적어 보시기 바랍니다.
되돌릴 수 없는 것을 먼저 세어 본 팀만이 리브랜딩의 진짜 비용을 압니다.